Honex Auto × HRBP по подписке · Инструмент Кристины · 2026

Ситуационное
лидерство

Диагностика стиля управления командой Honex. Тест → результат → теория по каждому квадранту → к чему приводит каждый стиль.

S1 — Директивный S2 — Наставнический S3 — Поддерживающий S4 — Делегирующий

Основа модели

Четыре стиля — один принцип

Инструмент подбирается под конкретную задачу, не под человека целиком. Один и тот же сотрудник может быть D1 в новой задаче и D4 в знакомой.

Мотивация ↑
Мотивация ↓
D1 → S1

Директивный

«Хочу, но не знаю как»

Мотивация высокая — компетенция низкая. Показываешь КАК. Контролируешь порциями.

D4 → S4

Делегирующий

«Умею и хочу»

Мотивация высокая — компетенция высокая. Договариваешься о результате. Не вмешиваешься.

D2 → S2

Наставнический

«Учусь, но сложно»

Мотивация падает — компетенция растёт. Нужен ритм + смысл. Инструкции + поддержка.

D3 → S3

Поддерживающий

«Умею, но не хочу»

Мотивация низкая — компетенция высокая. Рутина или усталость. Работаешь с мотивацией, не с инструкцией.

Компетенция ↓
Компетенция ↑
Главное правило: не используй один стиль для всей команды. Ренат в продажах — вероятно D3. Новый сотрудник — D1. Юля в бухгалтерии — D4. Определяй квадрант до постановки задачи.

Диагностика

Тест: какой стиль управления ты применяешь?

10 конкретных ситуаций из жизни команды. Выбирай то, что сделала бы реально — не то, что «правильно по теории». Результат покажет доминирующий стиль и где это работает, а где нет.

Нет правильных ответов. В каждом кейсе — конкретные люди из твоей команды. Выбирай что ты реально сделала бы в этой ситуации, а не как «должен» поступать руководитель.

Кейс 1 из 10

Света (SMM, две недели в команде) сегодня опубликовала пост сама — без согласования. Пост нормальный, но ты не видела его до выхода. Что делаешь?

Кейс 2 из 10

Дима (менеджер, 3 месяца) зовёт тебя на встречу с крупным клиентом — говорит что нервничает и хочет поддержки. Встреча завтра. Что делаешь?

Кейс 3 из 10

Ренат — лучший продавец, 70–80% выручки. Две недели подряд по метрикам видно просадку: меньше звонков, меньше закрытых сделок. Первый разговор с ним — о чём?

Кейс 4 из 10

Женя-ассистент (первые месяцы в роли) прислал отчёт — данные верные, но перепутал формулы в двух строках. Что делаешь?

Кейс 5 из 10

Юля (бухгалтер, 2 года в компании) сдала квартальный отчёт — всё корректно, без единой ошибки, раньше срока. Что делаешь?

Кейс 6 из 10

Никита хорошо знает продукт, но продажи просели два месяца подряд. Он принёс план на квартал — реалистичный, но без амбиции. Что делаешь?

Кейс 7 из 10

Женя-ассистент просит помочь с задачей которую ты поставила три дня назад. Говорит «не знаю с чего начать». Что отвечаешь?

Кейс 8 из 10

Илья (менеджер, полгода в команде) самостоятельно договорился о встрече с новым крупным клиентом — не предупредил тебя. Встреча завтра. Что делаешь?

Кейс 9 из 10

На планёрке Дима предлагает изменить систему отчётности — у него есть аргументы. Ты не уверена что это нужно. Что делаешь?

Кейс 10 из 10

Ренат закрыл месяц с рекордом — лучший результат за полтора года. На командной встрече — как реагируешь?

Теория

Ситуационное лидерство: 4 квадранта

Для каждого квадранта — как ставить задачи, как давать обратную связь, как контролировать и на что делать акцент в SMART. Инструмент подбирается под задачу, не под человека целиком.

D1 → S1 · Директивный Мотивация высокая, компетенция низкая
Главное правило S1: не спрашивать «как ты хочешь это делать?» — показывать и объяснять КАК. Контролировать порциями. Не давать автономию раньше времени. Команда Honex: вероятно Света (SMM), Женя-ассистент на новых задачах.
Постановка задач · СМТ

Суть + Метрика + Тайминг

  • С — Суть: конкретно что делать. Не «займись продажами» — «позвони 10 клиентам по базе с оффером X»
  • М — Метрика: как поймём что сделано — число, % или конкретный файл
  • Т — Тайминг: точный дедлайн. Не «скоро» — «до пятницы 17:00»
Обратная связь · SOR · корректирующая

Стандарт → Наблюдение → Результат

  • S — Стандарт: как должно быть по процессу («КП готовится до встречи с клиентом»)
  • O — Наблюдение: что увидела («во вторник КП не было готово к встрече»)
  • R — Результат: к чему привело («30 мин потеряли, клиент ждал»)
Контроль · постоянный

Шаг за шагом, проверка кусочками

  • 2–3 чекина в неделю — не раз в неделю
  • «Сделай первую часть — пришли — посмотрю» и только потом следующий шаг
  • Проверять промежуточные результаты, не только финальный
SMART · фокус S, M, T

Конкретность, метрика, срок

  • A (достижимость) — вторично: мотивация и так высокая
  • R (релевантность) — вторично: человек хочет делать
  • Главное: чёткое «что», «как измерить», «к какому сроку»
D2 → S2 · Наставнический Мотивация падает, компетенция растёт
Момент D2: попробовал что-то новое — стало сложно — мотивация просела. Классика перехода. Постоянный контроль здесь убьёт остаток энергии. Нужен ритм + смысл. Команда Honex: вероятно Илья, Женя (продажи), Дима на сложных задачах.
Постановка задач

Конкретно + Зачем это нужно

  • Задача по-прежнему конкретная (С,М,Т), но добавляется смысл (R)
  • «Обзвони базу из 20 клиентов к пятнице — это нужно чтобы понять спрос на Q3»
  • Связывай с его ростом и карьерными целями
Обратная связь · Плюс-2плюса

Положительная ОС + что лично улучшил бы

  • 1 — Положительная ОС: признать прогресс — «раньше не делал, сейчас делаешь»
  • 2 — Что ты лично улучшил бы: не минус — человек сам называет зону роста
  • Вовлекаем в рефлексию — не критикуем. Второй «плюс» = вопрос, а не оценка
Контроль · периодический

Фиксированный ритм без давления

  • Еженедельная точка — с понятной периодичностью
  • Не давить постоянными проверками — нужно пространство
  • Фиксированный ритм даёт ощущение безопасности и предсказуемости
SMART · фокус S, M, R, T

Добавляем релевантность

  • R (релевантность) становится ключевым. Без «зачем» — гасится
  • Связывай задачу с личными целями человека
  • Постоянный контроль убивает мотивацию — переходи на периодический
D3 → S3 · Поддерживающий Компетенция высокая, мотивация низкая
Момент D3: умеет делать задачу, но не хочет — рутина, усталость, непонимание ценности своей роли. Директивный подход только раздражает. Работаешь с мотивацией, не с инструкцией. Команда Honex: вероятно Ренат (ключевой риск!), Никита.
Постановка задач

Смысл, не инструкция

  • Не объяснять «как» — знает сам. Объяснять «почему это важно»
  • «Ты это умеешь лучше всех — мне важно твоё мнение как сделать это правильно»
  • Вовлекать в принятие решений: «как лучше сделать по-твоему?»
Обратная связь · BOFF

Поведение → Результат → Чувства → Будущее

  • B — Behaviour: конкретное поведение которое наблюдала
  • O — Outcome: к чему это привело для команды / клиента
  • F — Feelings: как это повлияло — без оценки личности
  • F — Future: что хотел бы изменить — человек сам отвечает
Контроль · выборочный

Внешний стимул без расписания

  • Без жёсткого календаря — можешь зайти в любой момент
  • Человек остаётся в тонусе: «проверка возможна, но не по расписанию»
  • Постоянный контроль = недоверие → мотивация падает ещё ниже
SMART · фокус R

Только релевантность

  • S, M, T — знает сам. Подробная инструкция раздражает
  • R — это и зачем компании, и зачем лично ему
  • Если мотивации нет — решение в ценностях и среде, не в задаче
D4 → S4 · Делегирующий Компетенция высокая, мотивация высокая
Цель для команды: вести людей к D4 по ключевым задачам их роли. D4 — не постоянная характеристика человека, а состояние в конкретной задаче, к которому надо целенаправленно двигаться через S1→S2→S3→S4. Команда Honex: вероятно Юля.
Постановка задач

Результат, не инструкция

  • Договариваемся о результате — не о шагах
  • «Закрыть квартал с нулевыми расхождениями — всё остальное твоё решение»
  • Обсуждаем ресурсы (A) и связь с целями компании (R)
Обратная связь · STAR · развивающая

Ситуация → Цель → Действие → Результат

  • S — Ситуация: контекст задачи или вызова
  • T — Цель: что стояло как результат
  • A — Действие: что человек сделал, какой путь выбрал
  • R — Результат: что получилось, что берём дальше
Контроль · итоговый

Договорились и смотрим результат

  • Промежуточные проверки — только по запросу самого человека
  • Смотрим финальный результат, не процесс
  • Лишний контроль = снижение мотивации и доверия
SMART · фокус A, R

Ресурсность и смысл

  • S, M, T — человек ставит себе сам
  • A — есть ли всё что нужно для выполнения задачи
  • R — почему это важно для компании и для него лично

Обратная связь

Типы, модели и принципы

Три типа обратной связи подбираются под D-уровень сотрудника. Под каждый тип — своя модель. Принципы одинаковы для всех ситуаций.

Принципы — работают всегда

1

Про поведение, не личность

2

Безопасность — только 1to1

3

Конкретика: цифры и факты

4

Фиксировать изменения

5

Своевременность

Реакции на обратную связь — нормально: человек может реагировать агрессией, избеганием или замиранием. Это не сопротивление — это защитная реакция. Давай паузу, не продавливай.
Агрессия Избегание Замирание

Три типа обратной связи

D1 / D2

Поддерживающая / подбадривающая

Когда человек сделал что-то правильно или нуждается в подкреплении мотивации. Признаём прогресс — не требуем большего. Основная модель: Плюс-2плюса (S2) или Бутерброд.

D1 / D2

Корректирующая

Когда есть отклонение от стандарта и нужно его зафиксировать без оценки личности. Говорим о поведении и результате. Основная модель: SOR.

D3 / D4

Развивающая

Когда человек уже компетентен — фокус на рефлексии, собственных выводах, следующем уровне. Основные модели: BOFF (S3) и STAR (S4).

Модели обратной связи

SOR · корректирующая · D1

Стандарт → Наблюдение → Результат

Используй когда нужно скорректировать отклонение от процесса или договорённости.

S — Стандарт: как должно быть («согласно процессу КП готовится до встречи»)
O — Наблюдение: что увидела («вчера КП не было готово»)
R — Результат: к чему привело («клиент ждал 30 минут»)
Бутерброд · D1 / D2

Плюс → Минус → Плюс

Универсальная структура для ситуаций где есть и прогресс, и зона роста одновременно.

Плюс — что конкретно получилось хорошо
Минус — что нужно скорректировать (факты, не оценка)
Плюс — вера в человека, следующий шаг
Плюс-2плюса · поддерживающая · S2

Положительная ОС + Что бы улучшил

Второй «плюс» — не минус. Это вопрос «что ты лично улучшил бы?» — вовлекает, не критикует.

1 — Положительная обратная связь: что работает
2 — Что ты лично улучшил бы (не «что не так», а рефлексия)
BOFF · поддерживающая / развивающая · S3

Поведение → Результат → Чувства → Будущее

Для компетентных сотрудников с просевшей мотивацией. Уважает экспертизу — работает с причиной.

B — Behaviour: конкретное поведение без оценки
O — Outcome: к чему привело для команды или клиента
F — Feelings: как это повлияло — честно, без ярлыков
F — Future: что человек сам хочет изменить
STAR · развивающая · S4

Ситуация → Цель → Действие → Результат

Для зрелых сотрудников: разбираем кейс вместе, фиксируем что работает и почему.

S — Ситуация: контекст задачи
T — Цель: что стояло как результат
A — Действие: что человек сделал
R — Результат: что получилось, что берём дальше

Последствия

К чему приводит каждый стиль

Каждый стиль управления несёт конкретные плюсы и конкретные риски — в зависимости от того, кому и когда его применяешь. Главная ошибка: использовать один стиль для всей команды.

S1 · Директивный «Я скажу — ты сделаешь»

Плюсы — когда применяешь правильно (к D1)

  • Новые сотрудники быстро входят в работу с минимумом ошибок
  • Результаты предсказуемы — стандарты соблюдаются
  • Риски снижены: важные задачи под контролем на каждом шаге
  • Энтузиазм новичка не гаснет — есть чёткая опора и структура

Риски — когда применяешь к D3/D4

  • Сильные сотрудники чувствуют недоверие и обиду — уходят в D3
  • Команда перестаёт думать самостоятельно — всё ждут директив
  • Руководитель перегружается: всё замыкается на нём
  • Ренат с 70–80% продаж под директивным стилем — прямой риск потери
S2 · Наставнический «Объясню и поддержу»

Плюсы — когда применяешь правильно (к D2)

  • Человек не бросается на произвол в сложный период
  • Мотивация восстанавливается — есть смысл и поддержка
  • Компетенция растёт, ошибки разбираются без критики
  • Формируется доверие и лояльность к руководителю

Риски — когда применяешь не там

  • Много времени руководителя — не масштабируется на большую команду
  • Если упустить момент D2 — человек уходит в глубокую демотивацию
  • D4-сотрудник под наставничеством воспринимает это как недоверие
  • Чрезмерная поддержка без требований создаёт зависимость
S3 · Поддерживающий «Ты умеешь — я рядом»

Плюсы — когда применяешь правильно (к D3)

  • Сильные сотрудники раскрываются — чувствуют доверие
  • Признание и вовлечённость в решения восстанавливают мотивацию
  • Растёт лояльность: человек не ищет другое место
  • Руководитель освобождается от операционного контроля

Риски — когда применяешь не там

  • D1-новичок без структуры теряется и демотивируется
  • Без контрольных точек легко пропустить момент когда что-то пошло не так
  • Некоторые воспринимают отсутствие инструкций как брошенность
  • Результат нестабилен если нет чёткого запроса на выходе
S4 · Делегирующий «Твоя зона — твоя ответственность»

Плюсы — когда применяешь правильно (к D4)

  • Максимальная эффективность: человек работает автономно и результативно
  • Руководитель освобождается для стратегии
  • Люди растут как лидеры — берут ответственность за зону
  • Высокая мотивация — человек чувствует доверие и ценность

Риски — когда применяешь не там

  • D1-сотрудник без поддержки демотивируется и совершает критические ошибки
  • D2 под делегированием — паника, ощущение брошенности, уход
  • Легко пропустить момент когда зрелый сотрудник сдвинулся в D3
  • Если контроль итогового результата слабый — проблемы обнаруживаются поздно
Главный вывод: эффективный руководитель не тот, кто использует один лучший стиль, а тот, кто умеет переключаться между стилями — под задачу и под уровень конкретного человека. Диагностируй квадрант до каждой важной задачи.